Właściciel jako wąskie gardło e-commerce – jak odzyskać kontrolę nad rozwojem sklepu?

Jak właściciel staje się wąskim gardłem własnego e-commerce?

Na początku działalności taki model jest całkowicie naturalny.

Właściciel często sam wybiera produkty, ustala ceny, rozmawia z klientami, prowadzi marketing, kontaktuje się z developerem i analizuje wyniki.

Wie najwięcej.

Pamięta, dlaczego konkretna decyzja została podjęta kilka miesięcy wcześniej. Zna ograniczenia produktu. Rozumie historię współpracy z wykonawcami. Potrafi szybko połączyć informacje i podjąć decyzję.

Na mniejszej skali taki model może działać bardzo dobrze.

Potem firma rośnie.

Pojawia się agencja reklamowa. Dochodzi SEO. Developer. Grafik. E-mail marketing. BOK. Magazyn. Analityka. Więcej produktów, promocji i wdrożeń.

Ludzie zaczynają wykonywać coraz większą część pracy.

Tylko model podejmowania decyzji często pozostaje taki sam.

SPECJALISTA
↓
WŁAŚCICIEL
↓
DECYZJA
↓
WYKONANIE

Inny specjalista potrzebuje informacji — wraca do właściciela. Właściciel przekazuje ją dalej.

W rezultacie można delegować ogromną część wykonania i nadal zachować większość kluczowych przepływów informacyjnych oraz decyzji w jednym miejscu.

Paradoksalnie kolejna osoba może wtedy zwiększyć liczbę komunikatów trafiających do właściciela.

Problem nie polega więc na tym, że właściciel podejmuje złe decyzje.

Często właśnie dlatego wszystko do niego wraca, że przez lata podejmował je szybko i dobrze.

Tylko jego doba nie rośnie razem z firmą.

7 sygnałów, że właściciel ogranicza przepustowość rozwoju sklepu

1. Większość decyzji czeka na Twoją akceptację

Grafika. Kampania. Cena. Rabat. Mailing. Zmiana UX. Nowa funkcja. Metoda płatności. Treść na stronie.

Oczywiście część z tych decyzji może wymagać udziału właściciela.

Pytanie brzmi:

Które naprawdę?

Jeżeli praktycznie wszystko jest „na tyle ważne, żeby właściciel zerknął”, firma nie ma realnie określonych granic decyzyjności.

Wtedy nawet drobne sprawy trafiają do jednej kolejki.

Każda osobno zajmuje niewiele czasu. Problemem jest ich suma oraz konieczność ciągłego zmieniania kontekstu.

Nie chodzi o to, żeby przestać interesować się tymi tematami.

Chodzi o ustalenie, które decyzje rzeczywiście wymagają poziomu odpowiedzialności właściciela.

2. Priorytety istnieją głównie w Twojej głowie

Ty wiesz, że najpierw trzeba poprawić checkout.

Później automatyzację.

Dopiero potem skalować kampanie.

Tylko developer tego nie wie. Agencja widzi własną listę. Grafik pracuje nad czymś innym.

Ktoś przychodzi z nowym pomysłem i kolejność chwilowo się zmienia.

Dwa dni później kolejna osoba otrzymuje trochę inną informację.

Firma zaczyna reagować na ostatnią rozmowę zamiast na ustalony plan.

Priorytet istniejący wyłącznie w głowie właściciela nie jest jeszcze priorytetem organizacji.

Musi być widoczny poza nią.

Nie oznacza to potrzeby tworzenia ogromnego systemu zarządzania. Czasami wystarczy aktualna kolejność:

TERAZ → PÓŹNIEJ → NIE TERAZ

Jeżeli problemem jest samo ustalenie tej kolejności, szerzej opisuję ten temat w artykule Jak ustalić priorytety rozwoju sklepu internetowego?

3. Każdy wykonawca kontaktuje się bezpośrednio z Tobą

Agencja pisze do Ciebie.

Developer pisze do Ciebie.

Grafik, SEO, marketing i BOK również kierują pytania bezpośrednio do Ciebie.

Każda pojedyncza sprawa może być niewielka.

Ale w pewnym momencie właściciel staje się centralnym punktem komunikacyjnym całego e-commerce.

Agencja potrzebuje informacji od developera? Najpierw pyta właściciela. Developer odpowiada właścicielowi. Właściciel przekazuje odpowiedź agencji.

W artykule Jak zarządzać agencją, programistą i specjalistami e-commerce bez ciągłego gaszenia pożarów? szerzej opisuję problem właściciela działającego jako ręczny pośrednik pomiędzy wykonawcami.

Tutaj najważniejszy jest jeden wniosek:

Właściciel powinien uczestniczyć w komunikacji wtedy, gdy potrzebna jest jego decyzja, a nie dlatego, że cała komunikacja została zaprojektowana wokół niego.

4. Problemy są eskalowane bez próby podjęcia decyzji niżej

Jest duża różnica między wiadomością:

Mamy problem. Co robimy?

a:

Mamy problem X. Sprawdziliśmy sytuację. Widzimy dwa możliwe rozwiązania. Rekomendujemy A z powodów Y. Potrzebujemy Twojej decyzji w kwestii Z.

W pierwszym przypadku właściciel dostaje problem.

W drugim dostaje przygotowaną decyzję.

Delegowanie nie powinno oznaczać:

radźcie sobie sami.

Powinno oznaczać ustalenie:

• jakie decyzje można podejmować samodzielnie,
• jakie wymagają konsultacji,
• jakie wymagają akceptacji właściciela.

Jeżeli każdy nietypowy przypadek automatycznie trafia najwyżej, firma może posiadać kompetentnych ludzi, ale nadal nie wykorzystywać ich zdolności do samodzielnego rozwiązywania problemów.

5. Podczas Twojej nieobecności rozwój zwalnia albo staje

To jeden z mocniejszych sygnałów.

Nie dlatego, że firma powinna działać całkowicie bez właściciela.

Jego udział nadal może być potrzebny w strategicznych decyzjach.

Ale wcześniej ustalone działania powinny móc być kontynuowane.

Jeżeli krótka nieobecność oznacza:

• brak akceptacji,
• zamrożone wdrożenia,
• brak decyzji dotyczących kampanii,
• oczekiwanie wykonawców,
• wstrzymanie działań, które zostały wcześniej uzgodnione,

to organizacja jest mocno zależna od dostępności jednej osoby.

Właściciel może nadal zatwierdzać najważniejszy kierunek.

Nie powinien jednak być potrzebny do każdego kolejnego kroku po tym, jak kierunek został już zaakceptowany.

6. Wiesz o wszystkim, ale nie masz czasu analizować najważniejszych rzeczy

To jeden z największych paradoksów takiego modelu.

Właściciel wie, co dzieje się z kampanią. Zna problem developera. Widział grafikę. Wie, kiedy idzie newsletter. Słyszał o błędzie magazynowym.

Ma więc dostęp do ogromnej liczby informacji.

A jednocześnie może brakować czasu, żeby spokojnie przeanalizować:

• rentowność,
• strukturę sprzedaży,
• rozwój oferty,
• kierunek biznesu,
• większe inwestycje,
• przyczyny pogorszenia wyniku,
• najważniejsze ograniczenie dalszego wzrostu.

Więcej informacji nie oznacza automatycznie większej kontroli.

Może oznaczać również więcej szumu.

Właściciel ma największą wartość nie wtedy, kiedy zna status każdego pojedynczego zadania, ale wtedy, kiedy posiada wystarczająco dobry obraz sytuacji, żeby podejmować decyzje, których nikt inny nie powinien podejmować za niego.

7. Ciągle rozwiązujesz ten sam typ problemu

Przychodzi kolejna promocja.

I po raz kolejny trzeba ustalać:

• jaki rabat,
• kiedy start,
• kto zmienia banner,
• kto przygotowuje mailing,
• kto zmienia kampanie,
• kto sprawdza checkout.

Pojawia się nowe wdrożenie i znowu trzeba ustalać, kto przygotowuje materiały, kto testuje, kto zatwierdza i kto sprawdza analitykę.

Jeżeli podobne sytuacje za każdym razem wymagają ponownego złożenia całego mechanizmu w głowie właściciela, wiedza pozostaje w człowieku zamiast w sposobie działania firmy.

Nie oznacza to, że trzeba dokumentować wszystko.

Część powtarzalnych decyzji warto jednak zamienić w zasady, proste checklisty, zakresy odpowiedzialności i ustalone ścieżki akceptacji.

Delegowanie zadań to nie to samo co delegowanie decyzji

To rozróżnienie jest bardzo ważne.

Wiele firm całkiem dobrze deleguje wykonanie.

Developer programuje. Agencja prowadzi kampanie. Grafik projektuje. BOK odpowiada klientom.

Ale wszystkie istotne decyzje nadal wracają do właściciela.

DELEGUJEMY WYKONANIE + CENTRALIZUJEMY DECYZJE = WŁAŚCICIEL NADAL POZOSTAJE OGRANICZENIEM

Delegowanie może mieć różne poziomy.

Poziom 1: wykonanie

Zrób dokładnie to.

Właściciel albo manager podejmuje decyzję i przekazuje gotowe rozwiązanie do wykonania.

Czasami jest to właściwe.

Poziom 2: rekomendacja

Przeanalizuj sytuację, zaproponuj rozwiązanie, a ja podejmę decyzję.

Część pracy analitycznej przechodzi do specjalisty. Właściciel nadal zachowuje ostateczną akceptację.

Poziom 3: decyzja w określonych granicach

Masz ustalony cel, zakres i zasady. W tych ramach możesz podjąć decyzję samodzielnie.

Ten poziom pozwala kontynuować pracę bez każdorazowego czekania.

Nie oznacza to, że trzeci poziom jest zawsze najlepszy.

Różne decyzje wymagają różnych poziomów delegacji.

Dojrzałe delegowanie polega właśnie na świadomym rozróżnieniu tych poziomów.

Które decyzje właściciel powinien zachować?

Nie ma sensu delegować wszystkiego tylko po to, żeby firma wyglądała na bardziej samodzielną.

Właściciel posiada kontekst i odpowiedzialność, których często nie da się przekazać razem z zadaniem.

W jego obszarze mogą pozostać decyzje dotyczące:

• kierunku biznesu,
• większego ryzyka,
• kluczowych inwestycji,
• istotnych zmian modelu biznesowego,
• strategicznej polityki cenowej,
• wejścia na nowe rynki,
• pozycji marki,
• kluczowych relacji.

Dokładny zakres zależy od konkretnej firmy.

Ważniejsza od gotowej listy jest zasada:

Uwaga właściciela powinna trafiać tam, gdzie jego wiedza, odpowiedzialność i mandat są rzeczywiście potrzebne.

Jeżeli decyzję może podjąć kompetentna osoba na podstawie wcześniej ustalonych zasad i w akceptowalnym zakresie ryzyka, angażowanie właściciela nie zawsze wnosi dodatkową wartość.

Które decyzje można przenieść niżej?

Znacznie łatwiej delegować decyzje, gdy kierunek został już ustalony.

Przykładowo specjalista techniczny może zdecydować, jak technicznie zrealizować zaakceptowany cel.

Agencja może podejmować część decyzji kampanijnych w ustalonych ramach.

Zespół może samodzielnie ustalać kolejność drobnych podzadań w zatwierdzonym projekcie.

BOK może rozwiązywać typowe sytuacje klienta zgodnie z polityką firmy.

Nie chodzi o stanowiska.

Chodzi o pytanie:

Gdzie znajduje się wiedza potrzebna do podjęcia tej decyzji?

Jeżeli osoba posiada odpowiednie kompetencje, zna cel, ma jasny zakres, rozumie ograniczenia, zna akceptowalne ryzyko i wie, kiedy temat należy eskalować, część decyzji może być podejmowana bliżej miejsca, w którym powstaje problem.

Właściciel nadal zachowuje kontrolę nad zasadami.

Nie musi wykonywać każdej pojedynczej decyzji w ramach tych zasad.

Jak odzyskać kontrolę bez kontrolowania wszystkiego?

To pozorny paradoks.

Właściciel często zachowuje wszystkie decyzje właśnie dlatego, że chce mieć kontrolę.

Tylko wraz ze wzrostem firmy taki model może prowadzić do sytuacji odwrotnej.

Liczba informacji staje się tak duża, że coraz trudniej spokojnie analizować całość.

Lepsza kontrola może wynikać z kilku elementów.

1. Widoczne priorytety

Co firma robi teraz i dlaczego?

Nie tylko właściciel powinien znać odpowiedź.

2. Jasna odpowiedzialność

Kto prowadzi każdy ważny temat?

3. Granice decyzyjności

Co można zdecydować bez akceptacji właściciela?

4. Zasady eskalacji

W którym momencie temat rzeczywiście powinien wrócić wyżej?

5. Regularna weryfikacja

Co zostało wykonane? Co z tego wynikło? Co wymaga kolejnej decyzji?

6. Dostęp do kluczowych informacji

Właściciel powinien móc zobaczyć stan najważniejszych tematów bez pytania każdej osoby osobno.

Zamiast kontrolować każdą decyzję, kontroluj sposób, w jaki decyzje są podejmowane.

Co trzeba wyjąć z głowy właściciela i przenieść do systemu?

Nie wszystko.

Firma nie potrzebuje spisywania każdej rozmowy ani tworzenia dokumentacji dla samej dokumentacji.

Warto jednak przenieść na zewnątrz informacje, bez których inni nie potrafią kontynuować pracy.

Aktualne priorytety

Co jest teraz najważniejsze?

Status głównych projektów

Co zostało wykonane, co jest blokadą i co dzieje się dalej?

Zakresy odpowiedzialności

Kto prowadzi jaki temat?

Powtarzalne zasady decyzyjne

Co można rozstrzygnąć bez ponownej akceptacji?

Blokady i zależności

Co zatrzymuje wykonanie i co musi wydarzyć się wcześniej?

Warunki odbioru

Po czym wiadomo, że zadanie zostało wykonane?

Kluczowe informacje o wyniku

Jak właściciel może szybko zobaczyć stan najważniejszych obszarów biznesu?

Istotne decyzje i ich uzasadnienie

Szczególnie tam, gdzie później może być potrzebny kontekst: dlaczego zdecydowaliśmy właśnie tak?

Celem nie jest tworzenie dokumentacji.

Celem jest usunięcie sytuacji, w której firma potrzebuje pamięci właściciela, żeby wiedzieć, co robić dalej.

Jak zbudować prosty system decyzji w e-commerce?

Nie musi to być skomplikowany framework.

Wystarczy zachować logiczną kolejność:

KIERUNEK
↓
PRIORYTETY
↓
WŁAŚCICIELE TEMATÓW
↓
GRANICE DECYZYJNOŚCI
↓
REALIZACJA
↓
ESKALACJA TYLKO W RAZIE POTRZEBY
↓
WERYFIKACJA
↓
AKTUALIZACJA PRIORYTETÓW

Kierunek

Co firma chce osiągnąć?

To poziom, na którym udział właściciela jest szczególnie ważny.

Priorytety

Które problemy mają obecnie największe znaczenie?

Właściciele tematów

Kto odpowiada za doprowadzenie każdego ważnego działania do końca?

Granice decyzyjności

Co można rozstrzygnąć bez ponownego pytania właściciela?

Realizacja

Specjaliści wykonują pracę zgodnie ze swoimi kompetencjami.

Eskalacja

Właściciel wraca do tematu wtedy, gdy decyzja przekracza ustalony zakres, ryzyko albo inny wcześniej uzgodniony próg odpowiedzialności.

Weryfikacja

Czy działanie zostało wykonane i co się po nim zmieniło?

Aktualizacja priorytetów

Na podstawie nowych informacji ustalamy kolejny krok.

Właściciel nadal uczestniczy w systemie.

Po prostu nie musi znajdować się na każdej pojedynczej ścieżce pomiędzy problemem a rozwiązaniem.

Jak wygląda dobra eskalacja do właściciela?

Zła eskalacja brzmi:

Mamy problem. Co robić?

Cały ciężar analizy zostaje wtedy przeniesiony do właściciela.

Znacznie lepszy model:

Mamy problem X.
Wpływa na Y.
Sprawdziliśmy A i B.
Widzimy dwa możliwe rozwiązania.
Rekomendujemy pierwsze, ponieważ…
Potrzebujemy Twojej decyzji w kwestii…

Właściciel nadal podejmuje decyzję.

Ale nie musi od początku rekonstruować całego problemu.

Dobra eskalacja nie oznacza przesyłania problemów wyżej. Oznacza przesyłanie przygotowanych decyzji wymagających wyższego mandatu.

Kiedy potrzebujesz E-commerce Managera albo zewnętrznej funkcji zarządczej?

Nie istnieje uniwersalny moment zależny od obrotu, liczby pracowników czy liczby zamówień.

Znacznie lepiej obserwować sposób działania firmy.

Sygnałem może być sytuacja, w której:

• liczba decyzji regularnie przekracza możliwości właściciela,
• trzeba koordynować kilka specjalizacji,
• wykonawcy często czekają na informacje albo akceptacje,
• większość priorytetów utrzymuje jedna osoba,
• prace zwalniają podczas jej nieobecności,
• nikt poza właścicielem nie odpowiada za całość rozwoju kanału online,
• właściciel chce poświęcać więcej uwagi decyzjom dotyczącym firmy, a mniej pojedynczym wdrożeniom.

E-commerce Manager nie powinien zastępować właściciela w decyzjach właścicielskich.

Może natomiast przejąć część:

• analizy,
• przygotowania decyzji,
• priorytetyzacji,
• koordynacji,
• komunikacji z wykonawcami,
• odbioru wdrożeń,
• pilnowania realizacji,
• weryfikacji rezultatów.

W części firm będzie to osoba wewnętrzna.

W innych podobną funkcję można zbudować zewnętrznie.

Chodzi nie o odebranie właścicielowi wpływu, ale o to, żeby ciężar codziennego spinania rozwoju e-commerce nie pozostawał wyłącznie na jednej osobie.

Co właściciel zyskuje po oddaniu części zarządzania?

Nie chodzi przede wszystkim o to, żeby pracować mniej.

Znacznie ważniejsze jest lepsze wykorzystanie uwagi.

Po uporządkowaniu sposobu podejmowania decyzji właściciel może mieć:

• mniej drobnych akceptacji,
• mniej ręcznego pośredniczenia pomiędzy wykonawcami,
• lepszą widoczność rzeczywistych priorytetów,
• krótszą drogę od problemu do wykonania,
• więcej przestrzeni na analizę kierunku firmy,
• większą ciągłość projektów,
• mniejszą zależność organizacji od pamięci i dostępności jednej osoby.

Właściciel nadal widzi, co dzieje się w biznesie.

Nadal ustala kierunek.

Nadal podejmuje decyzje o największym znaczeniu.

Tylko jego uwaga nie jest zużywana na każdy szczegół prowadzący do ich wykonania.

Właściciel jako wąskie gardło e-commerce — podsumowanie

Właściciel nie staje się wąskim gardłem dlatego, że jest zbyt zaangażowany.

Zaangażowanie jest często jednym z powodów, dla których firma w ogóle znalazła się na obecnym etapie.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy rozwój sklepu wymaga jego osobistego udziału w zbyt dużej liczbie informacji, akceptacji i decyzji.

Rozwiązaniem nie jest:

przestań się interesować firmą.

Nie jest nim również:

deleguj wszystko.

Rozwiązaniem jest przeniesienie części wiedzy, priorytetów, odpowiedzialności i decyzji z głowy właściciela do sposobu działania firmy.

Tak, aby właściciel nadal kontrolował kierunek, ale nie musiał być obecny przy każdym szczególe wykonawczym.

Kontrola nie polega na tym, że każda decyzja przechodzi przez Ciebie. Polega na tym, że wiesz, kto może ją podjąć, w jakich granicach, według jakich zasad i kiedy temat rzeczywiście powinien do Ciebie wrócić.