Jak zarządzać agencją, programistą i specjalistami e-commerce bez ciągłego gaszenia pożarów?

Dlaczego dobrzy specjaliści mogą razem tworzyć chaos?

Bo każdy z nich patrzy na sklep z innej perspektywy.

Specjalista Google Ads koncentruje się na kampaniach, kosztach, ruchu i konwersjach reklamowych.

SEO patrzy na widoczność organiczną, treści i strukturę serwisu.

Developer widzi stabilność, błędy, integracje i problemy techniczne.

UX analizuje użyteczność i ścieżkę użytkownika.

E-mail marketing interesuje się bazą, komunikacją, segmentacją i automatyzacjami.

Sprzedaż i obsługa klienta widzą pytania, problemy i obiekcje klientów, których często nie widać w panelach.

Każda z tych perspektyw jest potrzebna.

Problem pojawia się wtedy, kiedy zaczynamy traktować je jak równorzędne listy priorytetów.

Specjalista od reklam powinien znajdować możliwości w reklamach. Developer powinien wskazywać problemy technologiczne. SEO powinno zauważać potencjał organiczny.

To naturalny efekt specjalizacji, a nie wada wykonawców.

Natomiast żadna pojedyncza perspektywa nie odpowiada automatycznie na pytanie:

Co jest teraz najważniejsze dla całego biznesu?

Ta decyzja wymaga szerszego kontekstu.

Może się okazać, że kampanie rzeczywiście można skalować, ale najlepiej sprzedający się produkt za chwilę będzie niedostępny.

Developer może mieć rację, że integracja wymaga przebudowy, ale firma właśnie przygotowuje ważną kampanię sezonową i zmiana w tym momencie tworzy dodatkowe ryzyko.

SEO może słusznie rekomendować zmianę struktury kategorii, ale równocześnie planowana jest większa przebudowa architektury sklepu.

Zarządzanie polega na połączeniu tych perspektyw w jedną kolejność decyzji.

7 sygnałów, że wykonawcy pracują osobno zamiast jako jeden system

1. Każdy wykonawca ma własną listę priorytetów

Agencja ma swój backlog.

Developer ma swój.

SEO prowadzi własną listę.

Właściciel ma swoje notatki.

Marketing posiada jeszcze osobny arkusz.

Wszystko może być dobrze opisane.

Tylko nigdzie nie istnieje odpowiedź:

Co jest teraz najważniejsze dla sklepu?

W efekcie jeden wykonawca czeka na drugiego, kilka projektów konkuruje o ten sam budżet, nowe pomysły wchodzą do realizacji bez porównania z obecnymi, a decyzje o kolejności są podejmowane doraźnie.

Firma potrzebuje więc jednego poziomu nadrzędnego:

priorytetów e-commerce.

Nie oznacza to konieczności przeniesienia wszystkich osób do jednego narzędzia.

Developer nadal może mieć własny system zadań. Agencja może pracować po swojemu. SEO może prowadzić własny backlog.

Wspólna musi być kolejność najważniejszych decyzji biznesowych.

Szerzej sposób wybierania takich działań opisuję w artykule Jak ustalić priorytety rozwoju sklepu internetowego?

2. Właściciel przekazuje informacje między wszystkimi stronami

Agencja potrzebuje wdrożenia.

Pisze do właściciela.

Właściciel przekazuje zadanie developerowi.

Developer ma pytanie.

Wraca do właściciela.

Właściciel pyta agencję, otrzymuje odpowiedź i ponownie przekazuje ją developerowi.

Jedna prosta sprawa generuje kilka dodatkowych wiadomości i za każdym razem wymaga udziału tej samej osoby.

Tak powstaje wąskie gardło.

Informacje tracą kontekst, odpowiedzi czekają, projekty zależą od dostępności właściciela, a jego czas zaczynają zajmować zadania, które nie wymagają decyzji właścicielskiej.

Właściciel oczywiście powinien uczestniczyć tam, gdzie potrzebna jest decyzja biznesowa.

Na przykład:

• zmiana polityki cenowej,
• wejście na nowy rynek,
• większa inwestycja,
• decyzja dotycząca istotnego ryzyka,
• ważna zmiana oferty.

Nie musi natomiast być pośrednikiem w każdej technicznej rozmowie pomiędzy wykonawcami.

Im więcej obszarów rozwija firma, tym mniej wygodny staje się model, w którym wszystkie drogi komunikacyjne prowadzą przez jedną osobę.

3. Zadania nie mają jednego właściciela

Developer wykonuje kod.

Agencja przygotowuje tracking.

Grafik dostarcza materiały.

Analityk sprawdza dane.

Kto jednak odpowiada za:

• zebranie wszystkich informacji,
• usunięcie blokad,
• dopilnowanie decyzji,
• odbiór wdrożenia,
• sprawdzenie pomiaru,
• ocenę rezultatu?

Jeżeli odpowiedź brzmi:

wszyscy trochę

to odpowiedzialność za cały temat jest rozmyta.

Nie oznacza to, że jedna osoba ma wykonywać każdą część zadania.

Może w nim uczestniczyć kilka specjalizacji.

Ktoś musi jednak pilnować, żeby projekt przeszedł od decyzji do zakończenia i późniejszej weryfikacji.

To właśnie tę lukę szerzej opisuję w artykule Dlaczego dobre rekomendacje e-commerce nie są wdrażane? Od audytu do wykonania.

4. Wykonawcy otrzymują zadania bez kontekstu biznesowego

Dodajcie nowy moduł na karcie produktu.

Developer może go dodać.

Tylko nie wie:

• jaki problem ma rozwiązać,
• dlaczego jest ważny,
• czego nie należy przy okazji zmieniać,
• jakie materiały powinien dostać,
• po czym praca zostanie odebrana,
• jak firma później oceni sens zmiany.

Podobnie wygląda zlecenie dla agencji:

zwiększcie sprzedaż.

Czy firma chce pozyskać więcej nowych klientów? Rozwinąć konkretną kategorię? Wykorzystać sezon? Zwiększyć sprzedaż produktów o dobrej ekonomice? Obniżyć koszt pozyskania?

Każdy z tych celów może prowadzić do innego działania.

Dobry brief wykonawczy nie musi być długi.

Powinien odpowiedzieć przynajmniej: jaki mamy problem, co chcemy osiągnąć, co wchodzi w zakres, jakie istnieją ograniczenia i jak odbierzemy rezultat.

Dzięki temu specjalista otrzymuje więcej autonomii w swoim obszarze, bo rozumie, po co wykonuje pracę.

5. Spotkania służą raportowaniu, a nie podejmowaniu decyzji

Ads pokazuje wyniki.

SEO przedstawia widoczność.

Developer mówi, co wdrożył.

E-mail podsumowuje wysyłki.

Po spotkaniu wszyscy wracają do swoich zadań.

Było dużo informacji.

Nie zapadła żadna istotna decyzja.

To różnica pomiędzy raportem i zarządzaniem.

Raport: co się wydarzyło?

Decyzja: co z tego wynika?

Raporty wykonawców są potrzebne, ale wiele informacji można przekazać lub przejrzeć przed wspólną rozmową.

Wspólny czas ma większą wartość, kiedy skupia się na:

• istotnych zmianach,
• problemach,
• blokadach,
• decyzjach,
• aktualności priorytetów,
• następnych krokach.

Dobre spotkanie powinno zmniejszać liczbę nierozstrzygniętych spraw, a nie tylko zwiększać liczbę przekazanych informacji.

6. Wykonawcy są oceniani głównie przez aktywność zamiast rezultatu

Kampania została uruchomiona.

Treść opublikowana.

Funkcja wdrożona.

Automatyzacja skonfigurowana.

To ważne informacje.

Ale opisują przede wszystkim wykonanie pracy.

Firma musi jeszcze odpowiedzieć:

Czy wykonana praca rozwiązała problem, dla którego została zamówiona?

Nie oznacza to, że każdą agencję należy rozliczać wyłącznie ze sprzedaży.

Specjalista nie kontroluje produktu, ceny, magazynu, całego UX, konkurencji i wielu innych elementów wpływających na końcowy wynik.

Warto więc rozdzielić dwa poziomy odpowiedzialności:

• wykonawca odpowiada za jakość dostarczenia elementu należącego do jego zakresu,
• firma musi ocenić, czy cały projekt realizuje zakładany cel biznesowy.

Rezultatem pośrednim może być poprawnie działający pomiar, usunięcie konkretnego błędu, umożliwienie klientowi wykonania wcześniej zablokowanej czynności albo zdobycie danych potrzebnych do następnej decyzji.

Dzięki temu status „zrobione” nie kończy automatycznie całego procesu.

7. Nikt nie posiada pełnego obrazu zależności

Agencja chce zwiększyć kampanię.

Tylko produkt ma niski stan magazynowy.

SEO chce stworzyć nowe kategorie.

Tymczasem planowana jest większa zmiana struktury sklepu.

Developer wdraża nową funkcję.

Analityk nie dostał informacji, że trzeba przy okazji dostosować tracking.

Marketing planuje dużą promocję.

Logistyka ma właśnie ograniczone możliwości realizacji.

Nie są to automatycznie błędy poszczególnych specjalistów.

To problemy powstające pomiędzy obszarami.

Właśnie dlatego jedna z największych wartości warstwy zarządczej polega na dostrzeganiu zależności, zanim zamienią się w blokady.

Specjalista nie musi znać wszystkich szczegółów innych działów.

Ktoś jednak musi połączyć informacje i zadać pytanie:

Co jeszcze musi wydarzyć się przed rozpoczęciem tego działania?

Jeden plan wzrostu zamiast kilku niezależnych backlogów

Nie trzeba likwidować backlogu developera.

Nie trzeba zabierać SEO jego planu.

Agencja reklamowa nadal może zarządzać kampaniami na własnym poziomie.

Nad tym wszystkim potrzebny jest jednak wspólny poziom:

PRIORYTETY E-COMMERCE.

Można przedstawić go bardzo prosto:

CEL BIZNESOWY
↓
OGRANICZENIE
↓
PRIORYTET
↓
ZADANIA W POSZCZEGÓLNYCH OBSZARACH
↓
WŁAŚCICIELE
↓
WDROŻENIE
↓
WERYFIKACJA

Załóżmy hipotetycznie, że celem firmy jest lepsze wykorzystanie obecnego ruchu, a analiza wskazuje istotną barierę w checkoutcie.

Wtedy UX może pomóc dokładniej zrozumieć problem. Developer wdraża uzgodnioną zmianę. Analityka pomaga sprawdzić sytuację przed i po.

Agencja reklamowa nie musi w tym samym momencie otrzymać największego priorytetu.

Nie dlatego, że reklamy są mniej ważne.

Dlatego, że obecne ograniczenie znajduje się gdzie indziej.

W innym momencie sytuacja może być odwrotna.

Wspólny plan nie ustala raz na zawsze hierarchii specjalistów.

Ustala hierarchię aktualnych problemów biznesowych.

Kto powinien ustalać priorytety pomiędzy agencją, technologią i sprzedażą?

Osoba, która posiada wystarczająco szeroki kontekst biznesowy i mandat do przygotowywania albo podejmowania takich decyzji.

Może być nią:

• właściciel,
• E-commerce Manager,
• Head of E-commerce,
• inna osoba odpowiedzialna za wynik kanału online.

Nazwa stanowiska ma drugorzędne znaczenie.

Liczy się zakres odpowiedzialności i dostęp do informacji potrzebnych do oceny całego systemu.

Priorytetu całego e-commerce nie powinno się automatycznie delegować wykonawcy odpowiedzialnemu za jeden fragment.

Nie dlatego, że wykonawca nie powinien rekomendować.

Powinien.

Agencja może wskazywać możliwości reklamowe. Developer powinien zgłaszać ryzyka technologiczne. SEO powinno przedstawiać potencjał organiczny. UX powinien pokazywać bariery użytkowników.

Rola zarządcza polega na zebraniu tych informacji i połączeniu ich z rentownością, dostępnością produktów, budżetem, planem firmy i pozostałymi ograniczeniami.

W części firm tę funkcję pełni wewnętrzny E-commerce Manager.

W innych może ją pełnić zewnętrzny E-commerce Growth Manager — gdy firma posiada już potrzebnych specjalistów, ale brakuje jej jednej warstwy łączącej ich pracę z decyzjami biznesowymi.

Jak powinien wyglądać system zarządzania wykonawcami e-commerce?

Nie musi być skomplikowany.

Powinien zapewniać kilka podstawowych elementów.

1. Jeden kierunek

Co biznes chce obecnie poprawić?

Rentowność? Pozyskanie nowych klientów? Konwersję? Powtarzalność zakupów? Zdolność do skalowania?

2. Jeden zestaw priorytetów

Co robimy teraz?

Nie wszystkie dobre pomysły. Te działania, które obecnie mają największe znaczenie.

3. Konkretne zadania

Co dokładnie powinien dostarczyć każdy wykonawca?

4. Jasna odpowiedzialność

Kto odpowiada za doprowadzenie ważnego tematu do końca?

5. Zależności

Co blokuje pracę? Jakich decyzji, materiałów, danych albo wcześniejszych wdrożeń potrzebujemy?

6. Decyzje

Kto powinien je podjąć i jakich informacji potrzebuje, żeby zrobić to bez niepotrzebnej zwłoki?

7. Odbiór

Czy wykonawca rzeczywiście dostarczył to, co zostało ustalone?

8. Weryfikacja

Co zmieniło się po wdrożeniu? Czy rozwiązaliśmy problem? Czy potrzebna jest kolejna iteracja?

Taki układ pozwala przenieść część codziennych tematów z trybu doraźnego reagowania do przewidywalnego sposobu pracy.

Jak powinno wyglądać spotkanie, które naprawdę przesuwa e-commerce do przodu?

Nie potrzebujesz kolejnego wielkiego rytuału organizacyjnego.

Wystarczy, że rozmowa odpowie na kilka konkretnych pytań:

1. Co istotnego zmieniło się od ostatniego spotkania?
2. Czy wcześniejsze priorytety nadal są aktualne?
3. Co zostało zakończone?
4. Co jest zablokowane?
5. Jakich decyzji potrzebujemy?
6. Co robimy dalej?
7. Kto odpowiada za każdy następny krok?

Raporty specjalistyczne można przejrzeć wcześniej.

Jeżeli nic ważnego nie wynika z konkretnego wskaźnika, nie trzeba poświęcać mu dużej części wspólnego czasu tylko dlatego, że znalazł się w prezentacji.

Najcenniejszy wspólny czas powinien służyć decyzjom.

Po spotkaniu powinno być mniej niejasności niż przed nim.

Jak nie zamienić zarządzania w mikromanagement?

Dobre zarządzanie nie polega na mówieniu ekspertowi, jak ma wykonywać własną pracę.

Jeżeli zatrudniasz specjalistę Google Ads, nie musisz decydować za niego o każdym ustawieniu kampanii.

Jeżeli korzystasz z dobrego developera, nie musisz samodzielnie projektować sposobu rozwiązania problemu technicznego.

Rola zarządcza polega na określeniu:

• jaki problem rozwiązujemy,
• dlaczego jest ważny,
• jaki ma priorytet,
• jakie istnieją ograniczenia,
• czego oczekujemy na końcu,
• jak ta praca łączy się z innymi działaniami.

Mikromanagement zaczyna się wtedy, gdy osoba zarządzająca próbuje kontrolować każdą drobną czynność, narzuca ekspertowi sposób wykonywania jego fachowej pracy albo wymaga raportowania dla samego raportowania.

Paradoksalnie jasno ustawiony kierunek może dawać wykonawcom więcej autonomii.

Nie muszą za każdym razem pytać:

Co teraz?

Wiedzą, jaki problem mają rozwiązać i w jakich ramach mogą wykorzystać własną wiedzę.

Kiedy właściciel staje się wąskim gardłem rozwoju sklepu?

Najczęściej nie dzieje się to nagle.

Firma rośnie, dochodzą kolejni wykonawcy, systemy i obszary.

A sposób podejmowania decyzji pozostaje podobny jak wtedy, gdy sklep miał kilka prostych tematów.

Sygnały są charakterystyczne:

• każda ważniejsza decyzja czeka na właściciela,
• wszyscy wykonawcy kontaktują się przede wszystkim z nim,
• wszystkie akceptacje trafiają do jednej osoby,
• priorytety istnieją głównie w jego głowie,
• podczas jego nieobecności projekty wyraźnie zwalniają,
• dużą część czasu zajmują wiadomości operacyjne zamiast decyzji biznesowych.

To nie musi oznaczać problemu z wykonawcami.

Może oznaczać, że firma przerosła dotychczasowy sposób organizacji decyzji.

Właściciel nadal powinien kontrolować kierunek biznesowy.

Nie musi jednak osobiście prowadzić każdej drogi pomiędzy decyzją, wykonawcą i odbiorem zadania.

Kiedy potrzebujesz osoby spinającej cały e-commerce?

Nie każda firma potrzebuje osobnej osoby do takiej roli.

Jeżeli sklep jest niewielki, współpraca z wykonawcami jest prosta, a właściciel bez problemu posiada cały potrzebny kontekst, dodatkowa warstwa zarządcza może być niepotrzebna.

Sytuacja zmienia się, kiedy:

• równolegle pracuje kilka specjalizacji,
• nie istnieje wspólny poziom priorytetów,
• właściciel sam spina większość działań,
• decyzje zaczynają się opóźniać,
• projekty blokują się pomiędzy zespołami,
• marketing i technologia są oceniane całkowicie osobno,
• brakuje regularnego powrotu do rezultatów wdrożeń,
• firma potrzebuje ciągłości zarządzania, a nie tylko pojedynczej diagnozy.

Warto wtedy rozdzielić dwa typy pracy.

Audyt albo Sprint są ograniczonymi etapami. Mogą pomóc zdiagnozować sytuację, ustalić priorytety albo doprowadzić wybrane zmiany do wdrożenia.

Stałe zarządzanie e-commerce odpowiada na inny problem: potrzebę ciągłego aktualizowania priorytetów, koordynowania działań, przygotowywania decyzji, odbierania wdrożeń i wracania do wyników.

Jeżeli marketing, technologia i sprzedaż mają już kompetentnych wykonawców, ale nadal pracują według różnych priorytetów, brakującym elementem może być właśnie wspólna warstwa zarządcza.

Nie chodzi o przejęcie kontroli nad firmą ani zastępowanie specjalistów.

Chodzi o to, żeby rozwój sklepu miał jeden kierunek, jedną kolejność najważniejszych decyzji i ciągłość od problemu do sprawdzenia rezultatu.

Jak zarządzać specjalistami e-commerce — podsumowanie

Dobra agencja, dobry developer i dobry specjalista nie tworzą automatycznie dobrze zarządzanego e-commerce.

Każda z tych osób może bardzo dobrze wykonywać swoją część.

Firma nadal potrzebuje:

• wspólnych priorytetów,
• jasnych decyzji,
• rozpoznanych zależności,
• odpowiedzialności za domknięcie zadań,
• odbioru pracy,
• weryfikacji rezultatów.

Problemem nie zawsze jest wykonawca.

Czasami problemem jest brak systemu, który pozwala wszystkim wykonawcom pracować nad właściwymi problemami we właściwej kolejności.

Dlatego warto zadać jedno pytanie:

Kto w Twoim sklepie odpowiada nie za jeden kanał, ale za to, żeby marketing, technologia, sprzedaż i wykonawcy pracowali razem nad tym, co obecnie ma największe znaczenie dla biznesu?