Jak ustalić priorytety rozwoju sklepu internetowego?

Dlaczego długa lista pomysłów nie jest strategią rozwoju e-commerce?

Lista pomysłów odpowiada na pytanie:

Co moglibyśmy zrobić?

Strategia musi odpowiedzieć na trudniejsze pytanie:

Co powinniśmy zrobić teraz i dlaczego właśnie to?

Różnica jest ogromna.

Jeżeli pięciu specjalistów analizuje pięć obszarów, każdy naturalnie patrzy przede wszystkim z perspektywy własnej odpowiedzialności. Specjalista Google Ads może znaleźć możliwości rozbudowy kampanii. Osoba od UX zauważy problemy na karcie produktu. Programista wskaże zaległości techniczne. Specjalista SEO zobaczy niewykorzystane tematy i problemy z widocznością.

Każdy może mieć rację.

Firma nadal jednak nie wie, który problem najbardziej ogranicza wynik.

Ograniczone zasoby wymuszają wybór

Każde wdrożenie kosztuje więcej niż kwota widoczna na fakturze.

Potrzebny jest czas na przygotowanie wymagań, konsultacje, realizację, testy, kontrolę jakości i późniejszą analizę. Część zmian angażuje właściciela, część dział marketingu, część programistę albo agencję.

W tym samym czasie inne zadania czekają.

Dlatego wybór jednego działania oznacza również czasowe odłożenie innych.

To koszt alternatywny, którego łatwo nie zauważyć, kiedy backlog składa się wyłącznie z listy „dobrych pomysłów”.

Dobre działania wykonane w złej kolejności mogą dawać słabe rezultaty

Wyobraź sobie sytuację, w której sklep zwiększa budżet kampanii, choć znaczący problem występuje później w procesie zakupowym.

Większy ruch nie usuwa tego problemu. Może jedynie skierować przez wadliwy etap większą liczbę potencjalnych klientów.

Nie oznacza to, że budżet reklamowy zawsze należy ograniczać do czasu idealnego dopracowania sklepu. Taka uniwersalna reguła byłaby równie błędna.

Jeżeli ścieżka działa prawidłowo, oferta jest konkurencyjna, pomiar wiarygodny, a największym ograniczeniem jest zbyt mała liczba właściwych użytkowników, zwiększenie pozyskiwania może być logicznym pierwszym krokiem.

Decyzja zależy od diagnozy.

Badania Baymard Institute dotyczące użyteczności checkoutu pokazują, że konstrukcja i przebieg procesu finalizacji zakupu mogą same w sobie tworzyć problemy prowadzące do rezygnacji z zakupu. To dobry przykład obszaru, którego nie powinno się oceniać wyłącznie przez pryzmat liczby użytkowników doprowadzonych do sklepu.

Zacznij od problemu, a nie od rozwiązania

Jednym z najczęstszych błędów w planowaniu rozwoju jest zapisanie rozwiązania tak, jakby było już zdiagnozowanym problemem.

Porównaj:

„Musimy wdrożyć nowy checkout.”

z:

„Na etapie checkoutu tracimy nieproporcjonalnie dużą część użytkowników i musimy ustalić dlaczego.”

Pierwsze zdanie zamyka dyskusję. Rozwiązanie zostało już wybrane.

Drugie uruchamia analizę.

Przyczyną może być konstrukcja formularza, problem techniczny, nieoczekiwany koszt dostawy, brak akceptowanej metody płatności, błędny pomiar albo zupełnie inny element procesu.

Tak samo wygląda sytuacja z e-mail marketingiem.

„Potrzebujemy e-mail marketingu.”

jest pomysłem.

„Duża część klientów kupuje tylko raz i nie mamy procesu komunikacji po zakupie.”

opisuje problem, dla którego e-mail może być jednym z możliwych rozwiązań.

Podobnie:

„Musimy zwiększyć budżet reklamowy.”

warto zamienić na:

„Nie osiągamy oczekiwanej skali pozyskiwania nowych klientów przy akceptowalnym koszcie.”

Dopiero wtedy można sprawdzić, czy ograniczeniem jest budżet, struktura kampanii, oferta, kreacje, rynek, strona docelowa czy ekonomika całego modelu.

Dobre pytanie otwiera więcej niż jedno rozwiązanie

Im szybciej przeskoczysz od objawu do konkretnego narzędzia, tym większe ryzyko, że zaczniesz optymalizować niewłaściwy element.

Dlatego przed dopisaniem zadania do roadmapy warto zapisać trzy rzeczy:

Problem

Co obecnie nie działa tak, jak powinno?

Hipoteza

Dlaczego podejrzewamy, że tak się dzieje?

Rozwiązanie

Jakie działanie może tę hipotezę zweryfikować albo usunąć przyczynę problemu?

Rozwiązanie powinno pojawić się dopiero po dwóch pierwszych krokach.

Najpierw sprawdź, gdzie naprawdę powstaje ograniczenie

Nie chodzi o wykonanie pełnego audytu każdego obszaru przed każdą decyzją.

Chodzi o uniknięcie sytuacji, w której problem jednego fragmentu biznesu próbujemy rozwiązać zmianą w zupełnie innym miejscu.

Sprzedaż i rentowność

Sam wzrost przychodu nie wystarcza do stwierdzenia, że sklep rozwija się prawidłowo.

Sprawdź przede wszystkim:

• przychód,
• marżę,
• średnią wartość zamówienia,
• koszt pozyskania,
• rabaty,
• koszty dostawy i płatności,
• zwroty.

Interesuje Cię nie tylko to, czy sklep sprzedaje więcej, ale również jak zmienia się ekonomika każdej kolejnej sprzedaży.

Jeżeli obrót rośnie, a wynik pozostaje pod presją, dokładanie większej ilości ruchu może nie być pierwszym problemem do rozwiązania.

Pozyskiwanie klientów

Sprawdź:

• skąd przychodzą użytkownicy,
• ile kosztuje ich pozyskanie,
• jak bardzo biznes zależy od jednego kanału,
• jaka jest jakość ruchu,
• czy obecne kampanie posiadają przestrzeń do dalszego skalowania.

Duża liczba wejść nie pomaga, jeżeli docierają osoby, które nie są właściwymi odbiorcami oferty.

Warto również ocenić, czy dalsze zwiększanie skali nie powoduje pogarszania ekonomiki pozyskania.

Ścieżka zakupowa

Przejdź przez:

• kategorie,
• karty produktów,
• wersję mobilną,
• koszyk,
• checkout.

Szukaj przede wszystkim miejsc, w których użytkownicy odpadają oraz problemów, które mogą utrudniać przejście do kolejnego etapu.

Google Analytics 4 umożliwia mierzenie kolejnych zdarzeń e-commerce , m.in. wyświetlenia produktu, dodania produktu do koszyka, rozpoczęcia checkoutu i zakupu.

Standardowy raport Purchase journey wykorzystuje zdarzenia ścieżki zakupowej do pokazania przejść i odpływu użytkowników pomiędzy kolejnymi etapami procesu.

Warunek jest prosty: pomiar musi być prawidłowo wdrożony.

Jeżeli danych brakuje albo są niewiarygodne, pierwszym priorytetem może być naprawa pomiaru, a nie zmiana samej strony.

Oferta

Sprawdź:

• produkty odpowiadające za sprzedaż,
• produkty odpowiadające za marżę,
• sposób komunikowania wartości,
• ceny,
• promocje,
• dostępność.

Czasami problem przypisywany reklamom albo konwersji zaczyna się wcześniej: użytkownik po prostu nie widzi wystarczającego powodu, aby wybrać daną ofertę.

Retencja

Sprawdź, ilu klientów wraca, jak wygląda baza klientów i co dzieje się po pierwszym zakupie.

• Czy istnieje komunikacja posprzedażowa?
• Czy odzyskiwane są porzucone koszyki?
• Czy baza jest segmentowana?
• Czy automatyzacje odpowiadają na rzeczywiste zachowania klientów?

Nie zakładaj jednak, że automatyzacja sama w sobie jest priorytetem. Jeżeli sklep ma problem z podstawową sprzedażą albo ofertą, bardzo rozbudowany system retencji nie musi być obecnie najlepszym wykorzystaniem zasobów.

Technologia i realizacja

Na końcowy wynik wpływa również sposób, w jaki firma realizuje zmiany.

Sprawdź:

• błędy techniczne,
• wydajność,
• problemy z analityką,
• zaległe wdrożenia,
• sposób pracy wykonawców,
• odpowiedzialność za zadania.

Jeżeli trzy dobre inicjatywy od miesięcy pozostają w statusie „w realizacji”, kolejnym priorytetem może nie być czwarty pomysł.

Problemem może być sam proces dowożenia zmian.

Jak ustalić priorytety w e-commerce? 6 kryteriów oceny działań

Kiedy problem jest już opisany, a jego możliwe przyczyny sprawdzone, można porównać potencjalne rozwiązania.

Nie potrzebujesz do tego uniwersalnego wzoru.

Do porównywania potencjalnych działań można wykorzystać sześć kryteriów, które pozwalają zestawić bardzo różne decyzje na wspólnej płaszczyźnie.

To narzędzie porządkujące decyzję, a nie algorytm przewidujący wynik.

Firma może stworzyć własną pomocniczą punktację.

Nie traktowałbym jednak wyniku typu „73 punkty kontra 69 punktów” jako dowodu, że pierwsze zadanie jest obiektywnie lepsze.

Oceny wpływu czy pewności zawsze zawierają element osądu. Liczba pomaga uporządkować rozmowę, ale nie powinna zastępować kontekstu.

Przykład: pięć pomysłów, ale tylko jeden może być pierwszy

Przykład hipotetyczny: poniższa sytuacja służy wyłącznie pokazaniu sposobu podejmowania decyzji i nie opisuje konkretnego klienta ani wyniku projektu.

Sklep ma na backlogu pięć działań:

1. zwiększenie budżetu Google Ads,
2. poprawę checkoutu,
3. automatyzację porzuconych koszyków,
4. nową kartę produktu,
5. kampanię SEO i content.

Na pierwszy rzut oka nie da się uczciwie wskazać zwycięzcy.

Trzeba zacząć od danych.

Załóżmy, że pomiar ścieżki zakupowej jest wiarygodny i pokazuje wyraźny problem pomiędzy rozpoczęciem checkoutu a finalizacją transakcji. Dodatkowa analiza potwierdza problem techniczny występujący przy jednej z ważnych metod dostawy.

W takiej sytuacji naprawa checkoutu może otrzymać pierwszeństwo.

Nie dlatego, że „checkout zawsze jest najważniejszy”.

Dlatego, że:

• istnieje zidentyfikowany problem,
• mamy mocne dowody dotyczące jego przyczyny,
• zmiana dotyczy krytycznego etapu procesu,
• po wdrożeniu możemy sprawdzić rezultat.

Po naprawie sytuacja może wyglądać zupełnie inaczej.

Jeżeli checkout działa prawidłowo, sklep ma zdrową ekonomię sprzedaży, a głównym ograniczeniem jest zbyt mały napływ odpowiednich użytkowników, zwiększenie skali pozyskania może znaleźć się przed kolejną przebudową strony.

W innym sklepie priorytetem może być jeszcze coś innego.

To właśnie dlatego nie istnieje uniwersalna kolejność:

UX → Ads → e-mail → SEO.

Priorytet wynika z sytuacji firmy.

Kolejność działań ma znaczenie równie duże jak ich wybór

Część zadań jest dobra dopiero wtedy, gdy wcześniej powstanie odpowiedni fundament.

Najprostszy przykład to pomiar przed testem.

Jeżeli zamierzasz przebudować ważny fragment ścieżki zakupowej, ale nie masz wiarygodnego sposobu porównania sytuacji przed zmianą i po niej, po wdrożeniu możesz nadal nie wiedzieć, czy decyzja była dobra.

Google opisuje wykorzystanie DebugView do weryfikowania konfiguracji e-commerce w GA4 . Pozwala ono sprawdzić, czy Analytics rzeczywiście odbiera wywoływane zdarzenia e-commerce i ich parametry.

Sam fakt posiadania Google Analytics nie oznacza więc automatycznie, że dane potrzebne do decyzji są kompletne i poprawne.

Podobne zależności występują w innych miejscach:

• najpierw ustalasz ekonomię promocji, a później zwiększasz jej skalę;
• najpierw porządkujesz fundament techniczny, jeżeli nowe wdrożenie jest od niego zależne;
• najpierw definiujesz segmenty klientów, jeżeli od nich zależy logika automatyzacji;
• najpierw naprawiasz analitykę kampanii, jeżeli później chcesz oceniać ich rezultat.

Roadmapa nie jest więc tylko uporządkowaną listą.

Powinna pokazywać również zależności pomiędzy zadaniami.

Ustal także, czego teraz nie będziesz robić

Dobry plan rozwoju powinien zawierać trzy kategorie.

TERAZ

Ograniczona liczba działań mających obecnie najwyższy priorytet.

Każde powinno mieć jasno opisany:

• problem,
• właściciela,
• sposób realizacji,
• metodę późniejszej oceny.

PÓŹNIEJ

Dobre pomysły, których na razie nie realizujemy.

Nie dlatego, że są złe.

Dlatego, że inne działania mają dziś większe znaczenie albo muszą wydarzyć się wcześniej.

NIE ROBIMY / BRAK UZASADNIENIA

Pomysły, dla których obecnie nie ma wystarczających danych, potrzeby biznesowej albo sensownego uzasadnienia.

Ta trzecia kategoria jest szczególnie ważna.

Backlog bez mechanizmu odrzucania pomysłów niemal zawsze rośnie szybciej, niż firma jest w stanie cokolwiek zakończyć.

Świadome „nie teraz” chroni zespół przed ciągłym przeskakiwaniem pomiędzy inicjatywami.

Każdy priorytet musi mieć sposób oceny rezultatu

Priorytet nie powinien kończyć się zdaniem:

„Wdrażamy nową wersję.”

Przed rozpoczęciem zapisz:

Problem

Co chcemy zmienić?

Oczekiwaną zmianę

Jaki efekt powinien nastąpić, jeżeli hipoteza jest prawidłowa?

Wskaźnik

Co będziemy obserwować?

Punkt odniesienia

Jaka jest sytuacja przed zmianą?

Termin pierwszej oceny

Kiedy ilość zebranych danych będzie wystarczająca, aby wyciągnąć pierwsze sensowne wnioski?

Osobę odpowiedzialną

Kto doprowadzi wdrożenie i późniejszą analizę do końca?

Nie ma uniwersalnego terminu, po którym każdą zmianę e-commerce można rzetelnie ocenić.

Dla części wdrożeń pierwsze sygnały pojawią się szybko. Inne wymagają dłuższego okresu obserwacji, odpowiedniego wolumenu użytkowników albo przejścia przez pełny cykl zakupowy.

Nie każdy rezultat musi też prowadzić bezpośrednio do wzrostu przychodu.

Naprawa pomiaru może nie zwiększyć sprzedaży następnego dnia, ale może być warunkiem odpowiedzialnego podjęcia pięciu kolejnych decyzji.

Usunięcie błędu technicznego może ograniczyć liczbę awarii.

Uporządkowanie odpowiedzialności może skrócić czas potrzebny do zakończenia wdrożeń.

Wszystkie te działania mogą być właściwymi priorytetami, jeżeli rozwiązują ograniczenie, które rzeczywiście blokuje dalszy rozwój.

Kiedy sam framework priorytetów nie wystarczy?

Sześć kryteriów pomaga porządkować działania wtedy, gdy masz wystarczająco dobry obraz sytuacji.

Nie rozwiąże jednak problemu, jeżeli nie wiesz jeszcze, co właściwie porównujesz.

Szersza diagnoza jest potrzebna szczególnie wtedy, gdy:

• dane z różnych systemów pokazują sprzeczne informacje,
• nie wiadomo, gdzie powstaje główne ograniczenie,
• sprzedaż rośnie, ale wynik finansowy nie poprawia się razem z nią,
• reklamy, oferta, technologia i retencja wpływają na siebie jednocześnie,
• firma nie zna rzeczywistej rentowności poszczególnych działań,
• kilku wykonawców proponuje odmienne kierunki i każdy uzasadnia je własnymi wskaźnikami,
• właściciel sam musi zebrać informacje z kilku systemów i zdecydować, komu przyznać rację.

W takiej sytuacji problemem nie jest jeszcze kolejność zadań.

Problemem jest brak wspólnej diagnozy.

Jak ustalić priorytety rozwoju sklepu — podsumowanie

Proces można sprowadzić do dziesięciu kroków:

1. Zdefiniuj problem. Nie zaczynaj od nazwy narzędzia lub wdrożenia.
2. Zbierz dane. Sprawdź, co rzeczywiście dzieje się w sklepie.
3. Zweryfikuj potencjalne przyczyny. Oddziel obserwację od hipotezy.
4. Przygotuj możliwe działania. Dla jednego problemu może istnieć kilka rozwiązań.
5. Porównaj wpływ, pewność, koszt, czas, ryzyko i zależności.
6. Wybierz ograniczoną liczbę priorytetów.
7. Pozostałe działania odłóż świadomie. Zapisz, dlaczego nie wykonujesz ich teraz.
8. Określ sposób pomiaru rezultatu.
9. Wdróż zmianę.
10. Oceń wynik i zaktualizuj plan.

Najważniejsza zmiana w podejściu polega więc na przejściu od pytania:

„Co jeszcze możemy zrobić?”

do:

„Jaki problem ma obecnie największe znaczenie i jakie mamy dowody, że właśnie tym powinniśmy zająć się najpierw?”

To drugie pytanie znacznie częściej prowadzi do uporządkowanego rozwoju zamiast coraz dłuższej listy inicjatyw.